تبلیغات
مـــــدیـــــــــریت دولتـــــــــــــی - چگونه ژاپن به این مرحله از ترقی رسید؟

چگونه ژاپن به این مرحله از ترقی رسید؟

ژاپن که جزیره ای دورافتاده تنها دراقیانوس آرام بوده است درمقایسه بابعضی کشورهای کهن نظیرایران،چین،مصر تاریخ طولانی ندارد لیکن ازتاریخ کمی برخوردارنیست درهرحال گرچه دوران تاریخی ژاپن فرازونشیب های بسیار زیادی داشته است.لیکن به واسطه ملوک الطوایفی بودن سیستم حکومتی ودرگیری های فراوان داخلی وعدم یکپارچگی کشور به سختی میتوان فرازهای مهم وتاثیرگذاری درتوسعه پایدارژاپن مدرن پیدانمود.

 اصولا وقتی نیروهای انسانی یک جامعه به تخریب یکدیگرمی پردازند دیگر نمی توان ازآنها به عنوان سرمایه انسانی نام برد. این وضعیت نابسامان تادوران میجی کم وبیش ادامه داشت تااینکه درآغازنیمه دوم قرن نوزدهم دربرابرتهدیدهای نیروهای غربی،رهبران ژاپنی به فکرافتادندتاژاپنی به وجود آورندکه درجهان به روی پای خودبایستدواستقلال خویش را حفظ کند.درسال 1868حکومتی تازه وانقلابی باامپراتوری جوانی 15ساله کارخودراآغازکرد.که این دوره به بازگشت میجی معروف است،درروزهای نخستین دوره میجی رهبران جوان وشایسته ژاپنی،قدرت نظامی ژاپن رادرشمارهدف های مهم خودنمی دانستند.بلکه بیشتردرفکرپرورش طبقه روشنفکروبارورکردن اندیشه مردم ژاپن بودند.این رهبران جوان تنهایک سال پس ازدستیابی به حکومت،قصدبرچیدن نظام زمین داری وبی بهره ساختن شمار فراوانی ازسامورایی های زورمندازامتیازهای اجتماعی،اقتصادی وسیاسی راداشتند که به عنوان طبقه برجسته جامعه شناخته میشدند.

دولت نخست برای سامورایی ها حقوق ومقرری تعیین کرد،سپس آن راکاهش داد، دستور منع بستن دو شمشیر بر کمر یکی کوتاه و دیگری بلند، که نشان برتری اجتماعی به شمار می آمد را صادر کردوآنها را هم تراز با شهروندان عادی کشور دانست وراه رابرای پیدایش نهادهای سیاسی نووکارآمدتر هموار کرد.

برتری دادن روشنفکران بر سامورایی ها از اهم رموز موفقیت میجی در توسعه ژاپن مدرن است.فرستادن نمایندگان ودانشجویان به خارج از کشور برای فراگیری فنون و علوم بیگانه,با اهنگی تندتر ودر مقیاسی گسترده تر دنبال گردید. رهبران جوان دوره میجی که برای پیشرفت کشورمرزی نمی شناختند،به اهمیت وتاثیرآموزش وپرورش درحکومت تازه خودآگاه بودند ودانشجویان خودرابرای فراگیری فنون نیروی دریایی وکشتیرانی به انگلستان،برای امورسپاهگیری وپزشکی به آلمان،برای حقوق و فراگیری صنعت ابریشم بافی به فرانسه وبرای اموربازرگانی به ایالات متحده آمریکا روانه کردندوبدین ترتیب جهان برای ژاپنی ها یک مدرسه بزرگ شد که برای فراگیری بهترینهایش گام می نهادند.این حرکت میجی برای شناخت سایرکشورها ویادگیری تجربیات آنها،انسان رابه یاداین آیه قرآن می اندازدکه"ماشمارااز یک مردوزن آفریدیم قوم قوم و شعبه شعبه قراردادیم تا یکدیگررابشناسیدوباهم آشنا شوید " نگرش ژاپن به جهان غرب ودانش غربی را میتوان از زبان امپراتورجوان شنید که می گفت "دانش را باید در هرجای جهان به دست اورد وبه یاری آن پایه های سیاست امپراطوری را نیرومند و استوار ساخت.
میجی که کشور خود را عاری ازهرگونه منابع طبیعی وذخایرزیرزمینی می دید،تمام سیاست ها وبرنامه های خود را بر مبنای استفاده ازتوانمندی های ژاپنی هاوارتقاء آن قرارداد.اوازملتی متفرق،جامعه ایمنسجم درست کردوباتکیه براین سرمایه ی اجتماعی سنگ بنای توسعه آتی ژاپن رابنا نهاد.فرازونشیب های تربیت نیروی انسانی وتوسعه ناشی از آن در دوران می جی وبعدازآن،نقش وجایگاه فرهنگ وآموزش رابسیارپررنگ نموده است.بخش خصوصی ژاپن که بیشترین بهره ها راازسرمایه های انسانی تربیت شده میبرد،با واریزکردن بخش قابل توجهی از ارزش افزوده کسب کرده به وزارت تربیت ژاپن اختصاص به کشوراجازه دادتانسل های بعدی راباکیفیت بهتروبالاتری تربیت نموده وجوانانی رابه بازارکارمعرفی کندکه بابهره وری بالای خود چرخ های توسعه کشوررابه بازارکارمعرفی می کند که باقوت وسرعت بیشتری به حرکت درآورند.دراواخر قرن بیستم وآغازقرن بیست ویکم که رفاه زیادباعث شدتا توجه کمتری به تربیت نسل شودوتا حدودی ازارزش های فرهنگ غربی جایگزین آن بشود،روندتوسعه نیزبا کندی متناسب با آن روبروگردیدوکشوردرتلاش است تاباتقویت هرچه بیشتروزارت تربیت واستقرارارزش های اصیل فرهنگی درجامعه مردم را ضمن برحذرداشتن ازرفاه زیادی به تلاش وکوشش هرچه بیشتربرای رقابت قوی دربازارهای جهانی ورهایی ازرکوداقتصادی فراخوانده ونسل بعدی رابه شایستگی تربیت نماید.


اصول مدیریت دمینگ و نظام پیشنهادات در ژاپن

‌بعداز جنگ‌ جهانی‌ دوم‌ كه‌ از كشور ژاپن‌ ویرانه‌ای‌ بیش‌ نمانده‌ بود و تنها امید و دلبستگی‌ این‌ كشور به‌ مردم‌ و مدیرانی‌ بود كه‌ بتوانند با رهبری‌ و هدایت‌ صحیح، ژاپن‌ را به‌ كشوری‌ پیشرفته‌ تبدیل‌ كنند. توصیه‌های‌ بزرگانی‌ همچون‌ دكتر دمینگ‌ بسیار موثر واقع‌ شد. به‌طوری‌ كه‌ اجرای‌ صحیح‌ و به‌ موقع‌ 14 اصل‌ مدیریتی‌ دكتر دمینگ‌ سبب‌ ایجاد مدیریتی‌ نوین‌ و كارساز در ژاپن‌ شد و باعث‌ شد این‌ كشور در كمتر از 5 سال‌ متحول‌ گردد و آن‌ چنان‌ رشد فزاینده‌ای‌ را طی‌ كند كه‌ در سال‌ 1980 فیلمی‌ از شبكه‌CNN آمریكا پخش‌ شد تحت‌ عنوان‌ «اگر ژاپن‌ می‌تواند پس‌ چرا ما نتوانیم». در این‌ فیلم‌ مستند یكی‌ از عوامل‌ اساسی‌ پیشرفت‌ و توسعه‌ ژاپن، اجرای‌ 14 اصل‌ مدیریتی‌ دكتر دمینگ‌ معرفی‌ شده‌ بود. از این‌ سال‌ به‌ بعد، آمریكائیها هم‌ كه‌ به‌ عناوین‌ مختلف‌ از توصیه‌های‌ این‌ اندیشمند بزرگ‌ آمریكایی‌ استفاده‌ نكرده‌ بودند ادامه‌ پیشرفت‌ و توسعه‌ خود را درعمل‌ كردن‌ به‌ توصیه‌های‌ دكتر دمینگ‌ دانستند و از سال‌ 1980 این‌ اصول‌ در آمریكا و سایر كشورهای‌ جهان‌ نیز مورداستفاده‌ قرار گرفت.
اصل‌ اول) بهبود محصول‌ و خدمات‌ را هدف‌ ثابت‌ خود قرار دهید.

‌هر سازمانی‌ دارای‌ اهداف‌ مختلفی‌ است‌ كه‌ لازم‌ است‌ كاركنان‌ درجهت‌ رسیدن‌ به‌ آن‌ اهداف‌ تلاش‌ كنند. اما آنچه‌ مهم‌ است‌ این‌ است‌ كه‌ در دنیای‌ رقابتی‌ امروز برای‌ بقای‌ سازمان‌ و رقابت‌ با دیگر موسسات‌ باید مهمترین‌ و ارزنده‌ترین‌ هدف‌ سازمان‌ بهبود مستمر محصول‌ باشد. ‌در این‌ راستا لازم‌ است‌ سازمان‌ موقعیت‌ و جایگاه‌ خود را در زمینه‌ استانداردهای‌ جهانی‌ شناسایی‌ كرده‌ سپس‌ با تعیین‌ بهبود مستمر محصولات‌ به‌ عنوان‌ یك‌ هدف‌ ثابت‌ و مشخص، بهترین‌ راه‌ رسیدن‌ به‌ آن‌ را نیز شناسایی‌ كرده‌ و درجهت‌ دستیابی‌ به‌ آن‌ تلاش‌ كند. ‌كسی‌ كه‌ هدف‌ را نشناسد نمی‌تواند راه‌ رسیدن‌ به‌ آن‌ را بیابد و كسی‌ كه‌ موقعیت‌ خود را نشناسد نمی‌تواند هدفی‌ را تعریف‌ كند!

اصل‌ دوم) ایجاد فلسفه‌ جدید مدیریت‌ در سازمان‌

‌از آنجا كه‌ مدیران‌ ما عمدتاً‌ دارای‌ تجاربی‌ هستند كه‌ براساس‌ آنها سالیان‌ سال‌ است‌ كه‌ به‌ امر مدیریت‌ مشغولند و مسلماً‌ تغییر دادن‌ این‌ ذهنیات‌ هم‌ كار ساده‌ای‌ نیست‌ لازم‌ است‌ بعداز مشخص‌ كردن‌ هدف‌ اصلی‌ سازمان‌ (بهبود مستمر محصولات) فرهنگ‌ صحیح‌ اجرای‌ اصول‌ دمینگ‌ در سازمان‌ ایجاد شود تا مدیران‌ آمادگی‌ لازم‌ را برای‌ پذیرش‌ این‌ اصول‌ پیدا كنند.


اصل‌ سوم) به‌ منظور بهبود كیفیت‌ به‌ بازرسی‌ اتكأ نكنید

‌بسیاری‌ از مدیران‌ براین‌ عقیده‌اند كه‌ به‌ منظور بهبود كیفیت‌ باید مراحل‌ بازرسی‌ را افزایش‌ دهیم‌ و با دقیق‌تر كردن‌ بازرسیها، كیفیت‌ محصولات‌ را افزایش‌ دهیم. این‌ طرز تفكر كه‌ از دهها سال‌ پیش‌ بیان‌ و اجرا شده‌ است‌ در سالهای‌ متمادی‌ هم‌ در كشور ما مورداستفاده‌ قرار گرفته‌ است‌ و مشكلاتی‌ همچون‌ موارد ذیل‌ را به‌وجود آورده‌ است.

الف) اختلاف‌ بین‌ كاركنان‌ تولید و بازرسی؛
ب) تبانی‌ بین‌ كاركنان‌ قسمت‌ تولید و بازرسی؛
ج) افزایش‌ هزینه‌های‌ همچون‌ دوباره‌كاری، ضایعات‌ و غیره؛
د) اشتباه‌ در شناسایی‌ عامل‌ یا عوامل‌ اصلی‌ ایجاد محصولات‌ معیوب.
‌به‌ همین‌ منظور لازم‌ است‌ به‌جای‌ بازرسی‌ صددرصد محصولات‌ با اعمال‌ نظارت‌ و كنترل‌ دقیق‌تر روی‌ فرایند تولید از تولید محصولات‌ معیوب‌ جلوگیری‌ كرد نه‌ اینكه‌ بعداز تولید با جداكردن‌ محصولات‌ معیوب‌ از محصولات‌ سالم‌ سعی‌ كنیم‌ كه‌ كیفیت‌ آنها را بهبود بخشیم.

اصل‌ چهارم) برچسب‌ قیمتها عامل‌ تعیین‌كننده‌ در انتخاب‌ تامین‌كنندگان‌ نیست‌

‌گاهی‌ اوقات‌ بنابه‌ دلایل‌ مختلف‌ همچون‌ كمبود بودجه، كاهش‌ دادن‌ هزینه‌ مواداولیه، عدم‌ تخصص‌ لازم‌ در قسمت‌ تداركات‌ و غیره‌ اقدام‌ به‌ خرید مواداولیه‌ و محصولات‌ موردنیاز با قیمت‌ ارزانتر می‌شود. این‌ عمل‌ اگرچه‌ به‌ ظاهر سبب‌ كاهش‌ هزینه‌ مواداولیه‌ می‌شود ولی‌ درعمل‌ باعث‌ كاهش‌ كیفیت‌ محصولات‌ شده‌ و نامرغوب‌ بودن‌ مواداولیه‌ سبب‌ افزایش‌ ضایعات‌ و دوباره‌كاریها و درواقع‌ افزایش‌ هزینه‌ها می‌شود.

‌به‌ همین‌ منظور توصیه‌ می‌شود تا حدامكان‌ یك‌ تامین‌كننده‌ انتخاب‌ شود تا بتوان‌ با ایجاد رابطه‌ صحیح‌ و بیان‌ نیازهای‌ واقعی، مواد با كیفیت‌ و قیمت‌ مناسب‌ را خریداری‌ كرد. همچنین‌ درصورت‌ امكان‌ بهتر است‌ از تامین‌كننده‌ دعوت‌ شود تا با بازدید از خط‌ تولید و محصولات‌ و نحوه‌ استفاده‌ از مواد خریداری‌ شده، در زمینه‌ كاهش‌ هزینه‌ مواداولیه‌ با مدیران‌ سازمان‌ همكاری‌ كند. ‌با اجرای‌ این‌ اصل‌ هنگام‌ خرید فقط‌ به‌ قیمت‌ كمتر توجه‌ نمی‌كنیم‌ بلكه‌ درجهت‌ كاهش‌ دادن‌ قیمت‌ تمام‌ شده‌ حركت‌ خواهیم‌ كرد و تلاش‌ می‌كنیم‌ تا رابطه‌ پایدار، همراه‌ با اعتماد و وفاداری‌ با تامین‌كنندگان‌ ایجاد كنیم.


اصل‌ پنجم) بهبود مستمر سیستم‌ تولید و خدمات‌

مدیریت‌ باید تمام‌ كاركنان‌ را درجهت‌ بهبود مستمر تولیدات‌ ترغیب‌ سازد و دربین‌ كاركنان‌ این‌ ذهنیت‌ را ایجاد كند كه‌ هیچ‌گاه‌ به‌ بهترین‌ روش‌ و بهترین‌ كیفیت‌ نرسیده‌ایم‌ و همواره‌ باید درجهت‌ ارائه‌ روشهای‌ جدید، خلاقیتها و نوآوریها تلاش‌ كنیم. در این‌ زمینه‌ دكتر دمینگ‌ چرخه‌ای‌ را به‌عنوان‌ چرخه‌ دمینگ‌ یا (چرخه‌PDCA یا چرخه‌ بابا) پیشنهاد می‌كند و براین‌ عقیده‌ است‌ كه‌ همواره‌ و در تمامی‌ فعالیتها لازم‌ است‌ به‌ ترتیب، چهار قدم‌ برنامه‌ریزی‌PLAN) )، اجراDO) )، بررسی‌(CHECK) و اقدامات‌ اصلاحی‌ACTION) ) را به‌ اجرا درآورد و با تكرار آن‌ به‌طور مداوم‌ عمل‌ بهینه‌سازی‌ و بهبود مستمر را انجام‌ داد.

اصل‌ ششم) آموزش‌ درخصوص‌ شغل‌ را برگزار كنید

‌باتوجه‌ به‌ پیشرفت‌ فزاینده‌ علم‌ و تكنولوژی‌ لازم‌ است‌ مدیران‌ امكانات‌ لازم‌ را برای‌ فراگیری‌ اطلاعات‌ و علوم‌ جدید فراهم‌ كنند اما متاسفانه‌ بسیاری‌ از مدیران‌ توجه‌ به‌ آموزش‌ كاركنان‌ خود نمی‌كنند چرا كه‌ نتایج‌ آموزش‌ غیرملموس‌ و نامشهود است‌ و نمی‌توان‌ نتایج‌ آن‌ را بویژه‌ در كوتاه‌مدت‌ مشاهده‌ كرد. و مدیران‌ نتیجه‌گرایی‌ كه‌ عمدتاً‌ با آمار و ارقام‌ كار می‌كنند و هر فعالیتی‌ را برای‌ رسیدن‌ به‌ نتایج‌ قابل‌ ملموس‌ آن‌ انجام‌ می‌دهند، به‌ آموزش‌ كاركنان‌ توجه‌ لازم‌ را مبذول‌ نمی‌دارند. این‌ درحالی‌ است‌ كه‌ آموزش‌ یك‌ امر كیفی‌ است‌ و تبدیل‌ فعالیتهای‌ كیفی‌ به‌ كمی‌ و اندازه‌گیری‌ آنها بسیار مشكل‌ است. درواقع‌ آموزش‌ یك‌ سرمایه‌گذاری‌ پنهان‌ است‌ كه‌ نتایج‌ آن‌ در درازمدت‌ مشخص‌ می‌شود و با ایجاد آموزش‌ مستمر است‌ كه‌ علاوه‌ بر ارتقای‌ مهارت‌ و دانش‌ كاركنان‌ باعث‌ افزایش‌ انگیزه‌ دربین‌ آنها خواهیدشد.
اصل‌ هفتم) رهبری‌ كنید

‌همواره‌ سعی‌ كنید بر كاركنان‌ خود رهبری‌ كنید تا كاركنان‌ نیز خود را در رسیدن‌ به‌ اهداف‌ سازمان‌ مهم‌ دانسته‌ و بدون‌ آنكه‌ كنترل‌ شوند و تحت‌ فشارهای‌ مختلف‌ قرار گیرند وظایف‌ خود را انجام‌ دهند، درواقع‌ با رهبری‌ كردن‌ است‌ كه‌ كاركنان‌ حتی‌ بودن‌ حضور مدیران‌ و سرپرستان‌ سعی‌ می‌كنند وظایف‌ خود را به‌ بهترین‌ نحو ممكن‌ انجام‌ دهند چرا كه‌ به‌ كار خود عشق‌ می‌ورزند و شیفته‌ آن‌ شده‌اند و این‌ به‌خاطر آن‌ است‌ كه‌ یك‌ رهبر خوب‌ توانائیها و استعدادهای‌ افراد را شناسایی‌ كرده‌ وهركس‌ را در جای‌ مناسب‌ خود قرار می‌دهد. این‌ چنین‌ رهبری‌ اگر قرار باشد كسی‌ را سرزنش‌ كند هیچ‌گاه‌ خود شخص‌ را سرزنش‌ نمی‌كند بلكه‌ عملكرد نامناسب‌ او را مورد سرزنش‌ قرار می‌دهد.


اصل‌ هشتم) ترس‌ را در محیط‌ كار ازبین‌ ببرند

‌ترس‌ یكی‌ از عواملی‌ است‌ كه‌ در ظاهر باعث‌ افزایش‌ فعالیت‌ كاركنان‌ می‌شود ولی‌ واقعیت‌ آن‌ است‌ كه‌ ایجاد ترس‌ نه‌ تنها باعث‌ افزایش‌ فعالیت‌ كاركنان‌ نمی‌شود بلكه‌ با برهم‌ زدن‌ افكار كاركنان‌ و مغشوش‌ كردن‌ ذهن‌ آنها سبب‌ ازبین‌ رفتن‌ خلاقیتها و نوآوریها می‌شود.

‌ترس‌ باعث‌ می‌شود تا زمانی‌ كه‌ عامل‌ ایجاد ترس‌ وجود دارد افراد به‌ فعالیت‌ بپردازند ولی‌ به‌ محض‌ برطرف‌ شدن‌ عامل‌ ترس، شخص‌ به‌ همان‌ شكل‌ دلخواه‌ خود عمل‌ می‌كند. پس‌ سعی‌ كنید همواره‌ با ازبین‌ بردن‌ ترس‌ و اعمال‌ رهبری‌ صحیح، كاركنان‌ را به‌ فعالیت‌ بیشتر و تولید محصولات‌ با كیفیت‌ ترغیب‌ سازید، نه‌ اینكه‌ آنها را مجبور به‌ فعالیت‌ بیشتر كنید. همچنین‌ همواره‌ به‌ یاد داشته‌ باشید كه‌ ملاك، تنها كاركردن‌ بیشتر نیست‌ بلكه‌ مهم‌ با فكر كاركردن‌ است‌ و هیچ‌گاه‌ نمی‌توانیم‌ بااعمال‌ ترس‌ از كاركنان‌ انتظار كار با تفكر صحیح‌ و كیفیت‌ بالاتر را داشته‌ باشیم. پس‌ سعی‌ كنید نگرانیها را از سازمان‌ دور كرده‌ و با ایجاد امنیت‌ و اطمینان‌ شغلی‌ در سازمان، به‌ كاركنان‌ اجازه‌ دهید با فكری‌ آسوده‌ و به‌ صورتی‌ كارا و موثر در سازمان‌ فعالیت‌ كنند.


اصل‌ نهم) حذف‌ محدودیتها و موانع‌ موجود بین‌ قسمتها

‌هر سازمانی‌ از بخشها و قسمتهای‌ مختلفی‌ تشكیل‌ شده‌ است‌ كه‌ این‌ بخشها درمجموع‌ تشكیل‌ یك‌ سیستم‌ واحد را می‌دهند، برای‌ آنكه‌ این‌ سیستم‌ بتواند به‌ اهداف‌ موردنظر خود برسد لازم‌ است‌ تمامی‌ اجزای‌ تشكیل‌دهنده‌ سیستم‌ با یكدیگر روابط‌ منطقی‌ و اصولی‌ داشته‌ باشند و با تبادل‌ صحیح‌ اطلاعات‌ سعی‌ در كمك‌ كردن‌ به‌ یكدیگر و رساندن‌ سازمان‌ به‌ اهداف‌ موردنظر را داشته‌ باشند.


اصل‌ دهم) پرهیز از دادن‌ شعارهای‌ بی‌محتوا (صوری)

‌بعضی‌ از مدیران‌ با ارائه‌ قول‌ و وعده‌های‌ بی‌اساس‌ و شعارهای‌ بی‌پایه‌ و اساس‌ سعی‌ در كاهش‌ تشنجها و تنشها می‌كنند و با این‌ عمل‌ سعی‌ دارند نیروی‌ لازم‌ را برای‌ فعالیت‌ بیشتر كاركنان‌ ایجاد كنند اما شعارهای‌ صوری‌ با گذشت‌ زمان‌ نه‌ تنها باعث‌ افزایش‌ فعالیت‌ كاركنان‌ نمی‌شود، بلكه‌ انگیزه‌ لازم‌ را هم‌ از كاركنان‌ سلب‌ می‌كند و سبب‌ می‌شود آنها نسبت‌ به‌ سازمان‌ و مدیرانشان‌ بی‌اعتماد شوند.

‌لذا به‌ مدیران‌ توصیه‌ می‌شود به‌ جای‌ ارائه‌ شعارهای‌ صوری‌ عملاً‌ درجهت‌ موارد موردنظر گام‌ بردارند و كاردانی‌ و لیاقت‌ خود را درعمل‌ ثابت‌ كنند.


اصل‌ یازدهم) حذف‌ سهمیه‌ها و اهداف‌ كمی‌

‌بسیاری‌ از مدیران‌ براین‌ باورند كه‌ با تكیه‌ كردن‌ بر آمار و ارقام‌ و اهداف‌ مقداری‌ می‌توان‌ كارایی‌ كاركنان‌ را افزایش‌ داد درحالی‌ كه‌ این‌ عمل‌ بویژه‌ در درازمدت‌ نه‌ تنها كارایی‌ افراد را افزایش‌ نمی‌دهد بلكه‌ سبب‌ بروز مشكلات‌ ذیل‌ می‌شوند:

الف) ارائه‌ آمار و ارقام‌ غلط‌ توسط‌ كاركنان؛
ب) كاهش‌ كیفیت‌ محصولات‌ به‌ علت‌ توجه‌ بیش‌ از اندازه‌ به‌ مسائل‌ كمی؛
ج) ازبین‌ رفتن‌ انگیزه‌ و اعتمادبه‌ نفس‌ كاركنان‌ به‌ علت‌ بهاندادن‌ به‌ مسائل‌ كیفی.
‌لذا مدیران‌ سعی‌ كنند توجه‌ به‌ كیفیت‌ و اهداف‌ كیفی‌ را در اولویت‌ قرار دهند و در مرحله‌ بعدی‌ مسائل‌ كمی‌ را درنظر بگیرند. و از بكارگیری‌ شیوه‌ مدیریت‌ برپایه‌ نتیجه‌ (مدیریت‌ نتیجه‌گرا) خودداری‌ كنند.

اصل‌ دوازدهم) افزایش‌ غرور و لذت‌ از كار

‌آنچه‌ كه‌ باعث‌ می‌شود كاركنان‌ با حداكثر توان‌ خود فعالیت‌ كنند عشق‌ و علاقه‌ آنها نسبت‌ به‌ كارشان‌ است. حال‌ اگر مدیران‌ بتوانند این‌ علاقه‌ به‌ كار را در بین‌ كاركنان‌ گسترش‌ دهند دیگر نیازی‌ به‌ كنترل‌ و نظارت‌ مداوم‌ آنها نیست‌ چرا كه‌ كاركنان‌ به‌ خاطر اینكه‌ كنترل‌ می‌شوند كار نمی‌كنند بلكه‌ به‌ خاطر علاقه‌ای‌ كه‌ به‌ كار خود دارند و لذتی‌ كه‌ بعد از انجام‌ دادن‌ آن‌ برایشان‌ حاصل‌ می‌شود، فعالیت‌ می‌كنند. برای‌ این‌ منظور لازم‌ است‌ با فرد مطابق‌ شخصیت‌ و ذهنیات‌ درونیش‌ رفتار شود و با استفاده‌ از مواردی‌ همچون‌ تشویق‌ به‌ موقع‌ كاركنان، نظرخواهی‌ كردن‌ از آنها در امور مختلف، ایجاد شرایط‌ مناسب‌ در محیط‌ كار، افزایش‌ صمیمیت‌ و احترام‌ متقابل‌ دربین‌ كاركنان، ارائه‌ آموزشهایی‌ در زمینه‌ افزایش‌ اعتماد به‌ نقش‌ و خودباوری‌ و غیره‌ غرور و لذت‌ از كار در بین‌ كاركنان‌ افزایش‌ داد.

اصل‌ سیزدهم) برنامه‌ریزی‌ به‌ منظور آموزش‌ و خوداصلاحی‌ كاركنان‌

‌در اصل‌ ششم‌ درمورد اهمیت‌ آموزش‌ و اجرای‌ آن‌ برای‌ مشاغل‌ مختلف‌ توضیحاتی‌ داده‌ شد. اما در این‌ مرحله‌ كاركنان‌ باید به‌ خود اصلاحی‌ كامل‌ برسند و این‌ امر مستلزم‌ آن‌ است‌ كه‌ مدیریت‌ انگیزه‌ لازم‌ را برای‌ كاركنان‌ فراهم‌ آورد تا هریك‌ از آنها بنابر نیازهایی‌ كه‌ در محیط‌ كار خود احساس‌ می‌كنند و با استفاده‌ از روشهایی‌ همچون‌ استفاده‌ از شبكه‌ جهانی‌ اینترنت، نوارهای‌ آموزشی، مطالعه‌ كتاب‌ و مجلات، حضور در كلاسهای‌ داخل‌ و خارج‌ از صنعت‌ و غیره‌ اقدام‌ به‌ پویایی‌ و بهنگام‌ سازی‌ خود كنند. در این‌ مرحله‌ است‌ كه‌ كاركنان‌ باید به‌ اهمیت‌ آموزش‌ و فراگیری‌ علم‌ و دانش‌ با همه‌ وجود پی‌ برده‌ باشند تا با افزایش‌ مداوم‌ آگاهیهای‌ خود اقدام‌ به‌ بهبود مستمر كیفیت‌ محصولات‌ كنند. در این‌ زمینه‌ لازم‌ است‌ مدیریت‌ سازمان‌ با فراهم‌ كردن‌ برنامه‌ مدون‌ آموزشی‌ (طرح‌ جامع‌ آموزشی) كاركنان‌ را بنابر تخصصی‌ كه‌ دارند و بنابر ضعفها و نقصانهایی‌ كه‌ در محیط‌ كار دیده‌ می‌شود و با استفاده‌ از نظرات‌ و پیشنهادات‌ خود آنها به‌ صورت‌ فراگیر كاركنان‌ را تحت‌ پوشش‌ آموزشی‌ مداوم‌ قرار دهد تا كاركنان‌ به‌ خوبی‌ ثمرات‌ لذت‌ حاصل‌ از آموزش‌ را درك‌ كنند.


اصل‌ چهاردهم) برای‌ دگرگونی‌ همه‌ كاركنان‌ را به‌ كار بگیرند ‌در این‌ مرحله‌ است‌ كه‌ مدیریت‌ باید نتایج‌ حاصل‌ از فعالیتهایش‌ در اجرای‌ 13 اصل‌ قبلی‌ را دریافت‌ كند و درصورتی‌ می‌تواند به‌ نتایج‌ دلخواه‌ خود برسد كه‌ در پیاده‌سازی‌ صحیح‌ 13 اصل‌ قبلی‌ دقت‌ لازم‌ را كرده‌ باشد.

‌در این‌ مرحله، مدیران‌ باید كاركنان‌ را به‌ نقطه‌ای‌ از تفكر و اندیشه‌ برسانند كه‌ همه‌ آنها با تمام‌ وجود قبول‌ كنند كه‌ دگرگونی‌ درسازمان‌ به‌گونه‌ای‌ كه‌ درجهت‌ اهداف‌ سازمان‌ و بهبود مستمر كیفیت‌ محصولات‌ باشد به‌ نفع‌ همه‌ آنها خواهدبود و هركسی‌ در هر رده‌ و پست‌ سازمانی‌ كه‌ هست‌ باید سازمان‌ را درجهت‌ رسیدن‌ به‌ اهدافش‌ یاری‌ كند.حال اینجا سوالی مطر ح می گردد که :

آیادرجامعه ژاپن بعدازگذشت سی سال ازاچرای نظام مشارکت بازعادتهای نامطلوب بررفتار غیر متعهدانه وجود دارد؟
بله وجو دارد امروز بعضی ها سعی میکنند از جامعه ژاپن بتی در ذهن مردم کشورمان بوجود اورده و جامعه ژاپن را ایده ال و نمونه جلوه دهند و البته تصور باطلی است .در جامعه ژاپن فرهنگ کار و مسئولیت پذیری تا اندازه زیادی جا افتاده و افراد میدانند که باید کارشان را به نحو احسن انجام دهند نظام انگیزشی چنان طراحی شده که نظافت چی در نهایت دقت نظافت و لکه گیری نموده و مدیران نیز در نهایت درایت رهبری و مدیریت امور را به انجام میرسانند . جهت انجام بهتر کارها برای هر کسی انگیزه مناسب و مطلوب در نظر گرفته شده است اما همین جامعه ژاپن که از لحاظ صنعت تکنولوژی پیشرفت سریع نموده اسیر عادت بسیار زشت و نامطلوب می باشد یکی از این عادات زشت شرابخواری و نوشیدنی ساکی و الکل بیش از اندازه که اکثریت مردم زن و مرد اسیر این عادت زشت هستند.و استمرا ر همین عادت نامطلوب درطول سالها و قرون باعث گردیده که ضریب هوش فردی ژاپنی ها کمتر از دیگران باشد البته گسترش این مسئله خود ناشی از مسائل فرهنگی و سلطه فرهنگ غربی خصوصا فرهنگ امریکایی در ژاپن است .

اگر دانشجوی ایرانی را با دانشجوی ژاپنی مقایسه کنیم دانشجوی ایرانی هم از لحاظ فنی وهم از لحاظ ضریب هوشی بالاتر ی نسبت به او دارد و همین امر باعث می شود که درهمه مسائل بطور فردی تصمیم بگیریم و یک تنه به جنگ مسائل برویم و همین موضوع بزرگترین اشتباه و نقص ما می باشد .

فرهنگ اسلامی به ما می گوید"الهی لاتکلنی الی نفسی طریقه عینا ابدا " یعنی خداوند حتی به اندازه ی یک چشم بر هم زدن مرا به خودم وا مگذار .

باید در تمام امور به خداوند تکیه نمود حق تعالی در قران می فرماید در همه امورتان مشورت نمایید یعنی فردی تصمیم نگیرید .ژاپنی ها به منظورنقص فردی بیشتر تمایل دارند جمعی فکر کنند.

یکی از دلایلی که نشان مید هد ما از انها پیشی گرفتیم همین امر مغز ایرانی سالم و بسیار عالی است .بزرگترین مشکل ما فردی فکر کردن و شور و مشورت نکردن در مسائل است . ما باید بر مبنای ایات قران گروهی فکر کردن و شور و مشورت با یک دیگر را فرا بگیریم .روند اجرای نظام پیشنهادات :

اجرای این سیستم در همه شرکتها یکسان نیست هر شرکتی با توجه به موقعیتی که دارد ان را طراحی می نماید .
1-بستر سازی برای استقرار این نظام : یعنی شرایطی که عبارتند از اگاهی و اطلاع رسانی مناسب بر کارکنان با برگزاری جلسات توجیهی و تشویق کارکنان و.....را می توان بستر سازی کرد.

2- تعیین گروه (کمیته ) لازم است در این کمیته نمایندگانی از کارکنان و مدیران حضور داشته باشند با بصورت بروکراتیک باشد با مسایل و نیازهای کارکنان در اجرای پیشنهادات لحاظ گردد.

3-روش ارائه پیشنهاد: لازم است هر سازمانی بنا بر نیازهایش فرمهایی برای پیشنهادات طراحی کند و در قسمت ها و واحدها بگذارد.

4-روش بررسی پیشنهاد: پیشنهادات ارائه شده در این مرحله بوسیله کمیته بررسی می شود .

5- تعیین و پرداخت پاداش برای پیشنهاد دهندگان .


جمع بندی و نتیجه گیری :

مدیرانی که در سازمان ها و یا شرکت ها یا کارخانه ها نظام مشارکت را به بهترین نحو اجرا نموده و کیفیت را به بالاترین سطح خود ارتقا داده باشند نیز مشمول پاداش مناسب و مطلوب گردند .

در نظام مشارکت از طریق پیشنهادات اولین ومهم ترین وظیقه مدیر انتخاب بهترین و مناسب ترین پیشنهادات است و این وظیقه را نیز مشخصا انجام نخواهد داد بلکه جهت این امر نیز نظام ارزیابی و بررسی پیشنهادات بوجود خواهد امد و در نهایت تصویب نهایی پیشنهادات را خود بر عهده خواهد گرفت.

منبع: کتاب ژاپن چگونه ژاپن شد؟

نوشته: دکترنعمت حسنی،نشر بینش نو

،mmicinternational.com،itc.um.ac.ir،daneshju.ir farhangmeil.com ،mahdi sadeghi


ارائه دهندگان:یلداطوسی،مهسا کاظمی
ژاپن دریک نگاه:
رشدسالانه جمعیت:6%
پایتخت:توکیو
زبان:ژاپنی
مساحت:369700کیلومترمربع
جمعیت:126میلیون نفر
دین:شینتو،بودایی




طبقه بندی: نكات مهم در مورد مدیریت زمان،
برچسب ها: ژاپن، كشور، ایران، شمشیر، فلسفه، مدیریت سازمان،

تاریخ : 5 آذر 92 | 00:40 | نویسنده : شمسی زاده | نظرات
.: Weblog Themes By VatanSkin :.