تبلیغات
مـــــدیـــــــــریت دولتـــــــــــــی - مدیریت كیفیت گرا TQM
  مطالبی را كه ملاحظه می كنید از آثار دكتر مایكل همر و با ترجمه آقای دكتر عبدالرضا رضایی نژاد گردآوری شده است .

مهندسی دوباره و فرآیندگرایی :

اندیشه مهندسی دوباره (Re-engineering) درسال1990 میلادی توسط آقای دكترمایكل­همر(Michael Hammer) به جهان عرضه شد. این دیدگاه پشتیبان سرسخت فرآیند محوری است. امروزه از كاربردی ترین منابع در زمینه فرآیندها و فرآیندگرایی ، مراجع مربوط به مهندسی دوباره می باشد .

اما مهندسی دوباره چگونه آغاز شد ؟

ازنیمه دوم دهه1980 میلادی، گروه انگشت شماری ازشركتهای آمریكایی ، مانند : فورد و تگزاس اینسترومنـــت (Texas Instrument) دست به اجرای برنامه های بهبود بنیادین ، در سازمانهای خود زدند كه باعث دگرگونی ژرف و دور از انتظار صنایع جهان گردید .

رویارویی با رقابت بی رحمانه جهانی و مشتریانی كه هر روز خواسته هایشان رو به افزایش بود ، به این شركتها فهماند كه راهكارهای كهنه آنها دیگر مناسب و دلخواه نیستند . آنها همچنین دریافتند كه ابزار و روشهای موجود ، در برابر مشكلات بزرگی مثل هزینه های سنگین ، كیفیت پایین و خدمات بد ، چاره ساز نیستند . این شركتها برای پیروزی گامهای انقلابی برداشتند و به مهندسی دوباره روی آوردند . با گسترش آوازه پیروزی این شركتها ، مهندسی دوباره به عنوان جنبش جهانی در راه بهبود ژرف كسب و كارها پذیرفته شد .

تعریف مهندسی دوباره : طراحی دوباره فرآیندهای كسب و كار (Business Processes) برای دستیابی به بهبود چشمگیر . واژه كلیدی در تعریف یاد شده " فرآیند " است ، یعنی مجموعه گامها و فعالیتهایی كه ارزش مشتری پسند را می آفرینند .

وظیفه گرایی و فرآیندگرایی :

برای اداره سازمانهای فرآیند محور بایستی در همه زمینه ها بازاندیشی نمود : آنچه كاركنان انجام می دهند ، شغل افراد ، مهارتهای مورد نیاز آنها ، روش ارزیابی و پاداش دهی ، مسیر پیشرفت كاركنان ، نقش مدیران و استراتژی های بنیادین سازمان . فرایند گرایی نیازمند تجدیدنظر كامل در نظامها و راهكارهای مدیریت است .

برخی تجربیات درشركتهای بزرگ آمریكایی، باعث شدتامدیران­آنهادریابندكه با راه حلهای قبلی به جایی نخواهند رسید زیرا راه حلهای وظیفه گرا را برای حل مسایل فرآیندی به كار می گرفتند . به عنوان مثال : در شركت كرایسلر (Chrysler) برای هر قلم خرید، حتی نوشت افزار به ارزش 10 دلار ، هزینه های اداری داخلی شامل بررسی ها ، تاییدها و امضاها سر به 300 دلار می زد .

شركت تگزاس اینسترومنت برای تكمیل سفارش ساخت یك مدارچاپی یكپارچه به 180 روز زمان نیاز داشت درحالی كه چنین كاری را رقبا 30 روزه انجام می دادند .

تا اینجا از فرآیند و وظیفه صحبت كردیم . ولی ایندو دقیقا چه تفاوتی با هم دارند ؟ و این با كار روزمره چگونه در ارتباط است ؟

تفاوت میان وظیفه و فرآیند مثل تفاوت میان جزء و كل است .

وظیفه واحدی از كار است ، فعالیتی كه معمولا یك نفر انجام می دهد .

فرآیند گروهی از وظیفه های هم پیوند است كه با همدیگر نتیجه ای با ارزش از دید مشتری را به بار می آورند .

به عنوان مثال انجام یك سفارش یك فرآیند است، فعالیتهایی كه یك جنس را به دست مشتری می رساند . این فرآیند از وظیفه های گوناگونی درست می شود : دریافت درخواست مشتری ، ثبت در كامپیوتر ، بررسی اعتبار مشتری ، بررسی موجودی كالا و غیره .

هیچ یك از این وظایف به تنهایی ارزشی را برای مشترینمی آفریند ولی كل فرآیند ارزشی را برای مشتری ایجادمی كند .

فرآیندگرایی و وظیفه گرایی ، تفاوتشان را در جاهای دیگری نیز نشان می دهند . به عنوان مثال : مشكل كندی سازمانها .

دسترسی دیر هنگام به نتیجه های دلخواه ، ناشی از كندی انجام وظیفه ها نیست .

كندی كار ناشی از این است كه پاره ای از افراد وظیفه های غیر ضروری انجام می دهند و در فاصله میان انجام دو وظیفه نیز وقت زیادی تلف می شود .

وجود اشتباه در نتیجه نهایی كار به دلیل بد كاركردن افراد نیست، بلكه علت برداشت نادرست از دستورهای سرپرستان و یا اطلاعات رسیده از همكاران می باشد .

انعطاف ناپذیری سازمان به این دلیل نیست كه كاركنان در انجام وظیفه های خود روش ثابت و یكنواختی دارند بلكه بدان علت است كه كسی نمی داند كه وظیفه های جداگانه چگونه بایستی تركیب شوند تا نتیجه های دلخواه بدست آیند .

هزینه های سنگین سازمان گویای این مطلب نیست كه انجام وظیفه های مستقل پرهزینه اند زیرا علت واقعی آن است كه ما افراد گوناگونی را به كار می گیریم تا از تركیب مناسب وظیفه های جداگانه ای كه نتیجه نهایی را به بار خواهند آورد، مطمئن شوند .

به طور خلاصه اینكه : مشكل نه در انجام وظیفه ها و فعالیت های مستقل ، كه در چگونگی پیوند دادن آنها و ایجاد یك كل نهفته است ."مشكل كندی سازمانها ریشه در عدم فرآیندگرایی دارد ."

بنیان همه شركتها بر اداره های وظیفه گرا ، یعنی گروهی ازكاركنان كه فعالیت های همگونی را به عهده دارند ، بوده است . مدیران به سرپرستی یك اداره و یا دسته ای از اداره ها برگزیدهمی شدند و در این میان فرآیندهای بی سرپرست در بخشهای جداگانه سازمان سرگردان بودند .

شركت های آمریكایی آرام آرام ، از دهه 1980 به سوی شناخت و توجه به فرآیندها روی آوردند . در سایه بكارگیری دراز مدت این روشها ، شركت های آمریكایی راه خود را برای پیروزی بر مشكلات ناشی از فرآیندها پیدا كردند . حذف وظیفه های غیر ضروری ، تركیب و تنظیم دوباره وظیفه ها و پخش آگاهی های موردنیاز در میان همه كاركنان از جمله اقداماتی بود كه این شركت ها انجام دادند . این باعث بازگشت توان رقابتی به شركت های آمریكایی و شكوفایی دوباره اقتصاد آمریكا در دهه 1990 گردید .

باید به این نكته توجه كرد كه گذر به سوی فرآیند محوری تنها یك دگرگونی در ساختار نیست . بنابراین با تهیه یك نمودار سازمانی تازه و برگزیدن پاره ای عنوان های نوین ، مانند صاحب فرآیند ، نمی توان كاری از پیش برد .

فرآیند محوری روندی است كه در آن وظیفه های ساده جای خود را با فرآیندهای كامل عوض می كنند . فرایندها را می توان همچون یك جعبه جادوگری پنداشت كه از یك سو ورودی ها را می گیرد و از سوی دیگر خروجی با ارزش بالاتری را پس می دهد.

بسیار مهم است كه بدانیم فرآیند محوری به معنای ابداع فرآیند در سازمان نیست . فرآیند ها همواره در سازمان موجود هستند و خروجی های سازمان نتیجه آنها است ولی شناخته شده و آشكار نیستند و می بایست شناسایی گردند . فرآیندها معمولا در شكل بخش بخش شده ، نامرئی ، بی نام و بدون مسئول در سازمانها وجود دارند . فرآیندگرایی تنها به آشكار شدن و بها دادن به آنها پرداخته است .

مدیران وظیفه گرا و فرآیند گرایی :

در سازمانهای وظیفه ای ، مدیران عموما در زمینه كاركرد فرآیندهای سازمان خود نا آگاهند . چنانچه پرسشهای ساده ای درباره فرآیندهای كار ، زمان انجام آنها و هرینه فرآیند مطرح شود پاسخ در بیشتر وقتها شانه بالا انداختن های نا امید كننده است . این مدیران می توانند در خصوص وظیفه ها ، اطلاعات و داده های دور و درازی عرضه كنند ولی از فرآیندها كه قلب عملیات شركت هستند بی اطلاعند . در سازمانها همه مواظب وظیفه ها هستند كه به خوبی انجام شوند اما كسی توجهی به هم پیوندی وظیفه ها و بارآوردن نتیجه نهایی مورد انتظار مشتری ندارد .

در پایان روز همه می پرسند : " كارت را خوب انجام دادی ؟ " ولی كسی نمی پرسد : " آیا مشتری انچه را سفارش داده ، درست ، به موقع و بدان گونه كه قول داده ایم ، دریافت كرده است ؟ " . همین كه كاركنان وظیفه های جداگانه خود را به خوبی انجام دهند كافی است و این اشتباه بزرگی است .

مشتریان و فرآیندگرایی :

دیدگاه فرآیند محور وظیفه ها را به صورت مستقل مورد توجه قرار نداده است بلكه مجموعه آنها را كه به خواسته مشتری جامه عمل می پوشانند در نظر دارد . در مفهوم فرآیند محوری نمی توان تنها به انجام وظیفه درست فردی دلخوش بود . همه دست اندركاران بایستی كوششهای خود را در جهت هدف همگانی و اصلی بسیج كنند و گرنه فعالیتهایی كه با هم تعارض دارند ، به نتیجه صدمه میزنند . بازهم به تعریف فرآیند برمی گردیم : " فرآیند گروهی از وظیفه ها است كه با هم ، نتیجه با ارزش موردنظر مشتری را فراهم می كنند . " واژگان كلیدی در این تعریف عبارتند از : گروه ، با هم ، نتیجه و مشتری . كه در این میان مشتری از همه مهمتر است .

اینكه مشتری از همه موارد یادشده دیگر مهمتر است بدین معنی است كه : در دیدگاه سنتی هدف ساختن فرآورده ها و سپس فروختن آنها به مشتری است . ولی از دیدگاه فرآیند محوری كار با مشتری و خواسته های او آغاز می شود و همه چیز برگرد این خواسته شكل می گیرد .

در فرآیند محوری نتیجه كار با اهمیت تر است ، تا اجزای تشكیل دهنده آن . فرآیندها مانند رشته وظیفه های سراسری هستند ، از آغاز تا انجام ، كه به آفرینش ارزشی مشتری پسند ختم می شود.

 

حركت در مسیر فرآیندگرایی :

هر شركت برای اینكه در مسیر فرآیندگرایی گام بردارد ، باید 4 گام ذكر شده در زیر را بردارد :

1.شناسایی فرآیندها و انتخاب عنوان مناسب برای آنها :

-عموما در بیشتر شركتها بین 5 تا 15 فرآیند شناسایی می شود كه بسته به نوع صنعت و نتیجه مورد انتظار مشتریان متفاوت است.

-هرفرآیند از تعدادی زیر فرآیند (subprocess) و وظایف(Tasks) و فعالیت ها تشكیل شده است .

-پاره ای از شركت ها خود را گول زده و فعالیت های وظیفه ای كنونی را فرآیند به حساب می آورند .

-فرآیندها از مرزهای سازمانی موجود گذر می كنند .

-در شناسایی فرآیندها باید كارهای سازمان را به صورت افقی بررسی كرد و از نگرش بالا به پایین خودداری نمود .

2.شناساندن فرآیندها و اهمیت آنها به دست اندركاران :

-واژه" همه " در این گام بسیار مهم است . همه كسانیكه قرار است فرآیندی را اجرا كنند باید آن را به خوبی بشناسند .

3.برگزیدن معیارهای انتخابی فرآیندها :

-برای كسب اطمینان ازكاركرددرست فرآیندها، بایدبتوان پیشرفت آنهارااندازه­گیری نمود . در این صورت به معیارها و شاخص هایی نیازمندیم .

-پاره ای از این معیارها را می توان برپایه خواستهای  مشتریان تعیین نمود .

-گروه دیگر از معیارها ، با توجه به نیازهای خود سازمان باید تعیین شوند . به عنوان مثال : هزینه فرآیند ، كاربرد مناسب منابع و غیره .

-هرگونه معیاری را كه برگزینیم باید شامل حال همه بخشهای فرآیند شده و همه دست اندركاران آنها را  بشناسند و به كار گیرند . معیارها ابزار مهمی برای  كل دادن به رفتار افراد و تبدیل آنها از گروههای  سركش به تیمهای قانونمند است .

-در دیدگاه فرآیندگرا تیم نقش برجسته ای دارد . تیم گروهی از افراد كه با هم كار می كنند ، همدیگر را دوست دارند و یا هم عقیده اند نیست. تیم به گروهی گفته می شود كه هدف مشتركی دارند .

۴.داشتن مدیریت فرآیندگرا :

-این رویكرد كاری پیوسته و مدام است و سازمان فرآیند محور بایستی همواره در بهسازی فرآیندهای خود بكوشد 


برچسب ها: كیفیت، فرآیندگرایی،

تاریخ : 14 تیر 92 | 20:29 | نویسنده : شمسی زاده | نظرات
.: Weblog Themes By VatanSkin :.