تبلیغات
مـــــدیـــــــــریت دولتـــــــــــــی - زبان تخصصی پیشرفته

زبان تخصصی پیشرفته (ص8)

عبارت است از تعیین مجموعه ای از اقدامات جایگزین در صورتی كه برنامه اقدامات مورد نظر به طور غیر منتظره ای مخدوش شود یا به طرز نامناسبی اجرا شود.

-         برنامه ریزی تاكتیكی تالی از گام های سازمان دهی می باشد. كه برای اجرای بنرامه های استراتژیك طراحی شده اند.

A . تدوین برنامه های تاكتیكی:

-         باید تعدادی از اهداف تاكتیكی را كه مشتق از اهداف استراتژیك گسترده می باشند را مد نظر قرار دهند. باید به منابع خاص موضوعات زمانی خاص و استفاده از بگارگیری منابع انسانی را بپردازد.

B. اجرای برنامه های تاكتیكی

- برای اجرای صحیح برنامه های تاكتیكی مدیر باید مجموعه اقدامات ممكن را به لحاظ هدفی كه قصد دستیابی به آن را دارد، ارزیابی نماید. اطمینان یابد هر تصمیم گیرنده اطلاعات و منابع ضروری برای انجام آن كار را در اختیار دارد و از ارتباطات عمودی، افقی به منظور به حداقل رساندن تعارفات و فعالیت های ناهماهنگ و ناسازگار اطمینان حاصل نماید و فعالیت های مستمر مشتق در برنامه ها را كنترل نماید تا اطمینان یابد نتایج نهایی مطلوب بدست خواهد آمد.

V. برنامه های عملیاتی:

A. برنامه های یك بار مصرف به منظور اجرا مجموعه ای از اقدامات تدوین می شود كه احتمالا" در آینده تكرار نخواهد شد.

1- یك برنامه عبارت است از یك برنامه یك بار مصرف برای مجموعه زیادی از فعالیت ها.

2- پروژه شبیه به برنامه است اما عموماً دامنه و پیچیدگی كمتری را داراست.

نكات برجسته مدیریتی:

در اوایل دهه 1980 ریواك وارد جنگ كفش های ورزشی شده زمانی كه كفش بسیار معروف و موفقش به نام فری استایل را به بازار عرضه كرد.

هر ساله تولید كننده های كفش های كتانی ایده های جدیدی را به مرم ارائه می كردند. ایده هایی كه موفق ترین باشد منجر به بالاترین سودآوری خواهند گردید. و اخیراً دو موفقیت بزرگ را بدست آورد.

1-     Pump

2-     Acktop

این كفش ها تا حدودی موفق بودند زیرا ریباك شناسائی كرد، بسیاری از مردمی كه این كفش ها را می خرند هرگز برای شركت در رویدادهای ورزشی استفاده نمی كنند. بلكه در عوض آنها را خریداری می كنند تا  ٌمد یا كلاس را نشان دهند. بر مبنای این اطمینان اكثریت خطوط كفش ریباك هم برجنبه كارآمدی و هم بر جنبه ٌمد تاكید دارند.

B . برنامه های همیشگی یا دائمی:

A.     برای فعالیتهای مورداستفاده قرار میگیرندكه بطور منظم در طی یك دوره زمانی تكرار می شوند.

-         خط مشی یا سیاست پاسخ عمومی سازمان به یك مسئله یا موقعیت را مشخص می نماید.

-         رویه های عملیاتی دائمی : گام هایی كه در شرایط خاص پیگیری می شوند را بیان می كنند.

-         قوانین ومقررات دقیقاً توصیف میكنند فعالیت های خاص را كه باید اجرا شوند را تشریح می كنند.

VI . مدیریت فرآیندهای هدف گذاری و برنامه ریزی:

A . موانع هدف گذاری و برنامه ریزی

1-     اهداف ممكن است نامناسب باشد اگر آنها غیرقابل دسترسی باشند اگر دستیابی به آنها به معنای مانع یا مشكل در سایر بخش ها باشد و اگر تاكید بیش از حد معیارهای كمی و كیفی موفقیت داشته باشد.

2-     سیستم پاداش نامناسب می تواند به صورت یك مانع دربرابر هدف گذاری و برنامه ریزی عمل نماید.

3-     سرعت تغییرات محیط سازمانی می تواند به صورت یك مانع در هدف گذاری مؤثر باشد.

4-     برخی از مدیران درایجاد اهداف برای خود و واحدشان بی میل هستند و به عنوان یك مانع دربرنامه ریزی مؤثر عمل می كند.

5-     به خاطر مقاومت افراد درمقابل تنبیه ممكن آنها به صورت یك مانعی در برابر هدف گذاری و برنامه ریزی تبدیل شوند.

6-     محدودیت ها درزمینه اینكه سازمان توانایی و یا مجوز انجام چه كاری را دارد می تواند به عنوان یك مانع در هدف گذاری عمل كند.

B.     پیروز شدن بر موانع :

1-     مدیران باید هدف و محدودیت های هدف گذاری و برنامه ریزی را شناسایی نمایند.

2-     افراد مسئول دستیابی به اهداف و اجرای بنرامه ها باید از ابتدا بر این فرآیند مشاركت داشته باشند. به علاوه بسیار مهم است تاكید افراد درتسریع دراین فرآیند راازاستراتژیهای اصلی سازمانی و كاركردی و چگونگی یكپارچه كردن آنها با یكدیگر را مطلع سازیم.

3-     اهداف بایست هم از نظر افقی – در طول سازمان- هم از نظر عمومدی از پائین به بالای سازمان با یكدیگر سازگار باشند.

4-     به خاطر ایجاد اهداف و برنامه ی مؤثر و دستیابی موفقیت آمیز به آنها باید به افراد پاداش داده شود.

C . استفاده مدیریت بر مبنای هدف به منظور اجرای برنامه ها:   

مدیریت بر مبنای هدف یا MBO روشی پر كاربردی می باشد که از آن برای مدیریت همزمان فرآیندهای هدفگذاری برنامه ریزی استفاده می کند تا اطمینان یابیم هر دو به صورت موثر انجام می شود.

1-     مدیریت بر مبنای هد عبارت است که به مرئوسین  فرصت اظهار نظر در مورد فرایندهای اثرگذاری وبرنامه ریزی را می دهد. و به روشنی تعیین می کند در دستیابی به هدف و برنامه ریزی در یک حیطه زمانی مشخصی دقیقاً از آنها چه انتظاراتی می رود.

2-     MBO از سطوح عالی سازمان آغاز می گردد. مدیران عالی باید انتقال دهند چرا MBO را پذیرفته اند چه چیزی از آن به  دست خواهد آمد. و به راستی و حقیقتاً به MBO معتقد هستند. کارکنان باید در زمینه MBO تحت آموزش قرار گیرند. مدیریت برمبنای هدف با هدفگذاری مشارکتی میان مدیر و مرئوس آغاز می گردد. اهداف روشنی و نوشته می شوند منابع مورد نیاز برای دستیابی به اهداف مورد بحث قرار می گیرد. و بازبینی های دوره ای انجام می شود تا اطمینان یابد به مرئوسین در مسیر صحیح حرکت می کند.

3-     MBO نشان داده است انگیزش کارکنان را بهبود می بخشد ارتباطات را افزایش می دهد. و ارزیابی عملکرد را عینی تر می سازد. MBO می تواند غیر موثر باشد اگر مدیریت عالی از آن پشتیبانی نکند اگر مدیران سطوح پایین و کارکنان اهداف سازمان را مورد پذیرش قرار دهند. و اگر تاکید پیش از حدی بر روی اهداف و برنامه های کمی باشد.

 

فصل 6

مدیریت استراتژیک

-         ماهیت مدیریت استراتژیک را تشریح می کند.

-         نحوه تدوین استراتژی را تشریح می نمایند.

-         معنا و رویکردهای اصلی استراتژی سطوح شرکتی را تشریح نمایند.

-

- استراتژی های وظیفه ای اصلی را شناسایی و در مورد آن بحث کنید.

- روش های اصلی اجرای استراتژی را تشریح نمائید.

6.1-

تدوین منابع یکی از هدف های مهم استراتژی می باشد.

زمانی که اجزاء سیستم مکمل یکدیگر می شوند اتفاق می افتد.

استراتژی : برنامه گسترده ای که قالب فعالیت هایی که یک سازمان در آینده نشان خواهد داد را به طور کلی بیان می کند.

شرکت : استراتژی شرکتی عبارت است از استراتژی برای کسب و کارهای چندگانه شرکت می باشد.

متنوع سازی: هنگامیکه سازمانها دیدگاه تقاضای زیاد یا بزرگ در آینده را دارند شرکت می تواندبرای گسترش خوداز استراتژی متنوع سازی استفاده نماید.

کاوشگر : استراتژی کاوشگر مناسب سازمان هایی است که محیطی پویا و پیچیده دارند.

تحلیل گر : هنگامیکه محیط سازمانی با عدم اطمینان نسبی روبروست می توانداز استراتژی تحلیل گر استفاده نماید.

واکنشگر : فرد یا چیزی که پاسخ می دهد. ظرفی که در آن واکنش های شیمیایی رخ می دهد.

تطبیق : هایز و اسنو استدلال می کند که سازمانها باید برای سازگاری خودشان با محیط از استراتژی تطبیقی استفاده نمایند.

کمین : کمین های بازاریابی برای سازمان هایی با محیط متغیر از اهمیت بالایی برخوردار است.

صرفه جویی: هنگامیکه شرایط اعتقادی نامساعد باشد سازمانهابایدازاستراتژی صرفه جویی به منظور کاهش هزینه هایش استفاده نمایند.

ثبات : پس از دوران رشد سازمان تعیین کرد که از استراتژی ثبات استفاده نمایند.

رشد : با استفاده از استراتژی رشد مدیر عامل تصمیم گرفت در حوزه های مرتبط با کسب و کارش فعالیت خود را گسترش دهد.

6.2 – نکات مهم فصل 6

- ماهیت مدیریت استراتژی: مدیریت استراتژیک یک فرآیندمدیریت جامع و مستمر می باشد که حد هدفش تدوین و اجرای استراتژی های موثر می باشدکه هماهنگ سازی بیشتری میان سازمان و محیطش و دستیابی به اهداف استراتژیک را ارتقا می دهد.

A . عناصراستراتژی :

1-     قلمرو استراتژی دامنه بازاری را که سازمان در آن رقابت خواهد کرد را مشخص می نماید.

2-     آرایش مفاهیم عبارت است از اینکه چگونه یک شرکت منابع  خود را در سراسر بخش های سازمانی توزیع خواهد کرد.

3-     شایستگی تمایزی : عبارت است از کارهایی که سازمان کاملاً به درستی انجام می دهد.

4-     چگونه بخشهای متفاوت کسب وکار مکمل یا ارتقاء دهنده با سایر بخش های سازمان مانندهمزمانی synerlgy اطلاق می شود.

B.سطوح استراتژیک:

1- استراتژی شرکتی چارچوب کلی سازمان را ترسیم می کند.

2-استراتژی کسب و کار تمرکز کمتری بر قلمرو و آرایش مفاهیم و نسبت به مزیت                دارد. چگونه باید در هر یک از بازارهایی که برای مورد انتخاب کرده ایم رقابت کنیم.

3-استراتژی وظیفه ای برای هر یک از بخش های اصلی که سازمان در آن مشغول به فعالیت می باشد تدوین می شود.

C.     تدوین و اجرای استراتژی:

تدوین استراتژی عبارت است فرآیند ایجاد یا تعیین استراتژی های سازمانی اجرا استراتژی عبارت است از روش هایی که استراتژی ها در درون سازمان عملیاتی یا اجرا می شوند.

تدوین استراتژی :

A. اهداف استراتژی : همانطور که در فصل 5 توضیح داده شد. اهدافی هستند که توسط مدیریت عالی تنظیم می شوند که تمرکز آن بر مسائل گسترده تر و کلی بوده و دارای افق زمانی بلند مدت.

B. تحلیل محیط : تحلیل محیطی از طریق جمع آوری اطلاعات از منابع مختلف انجام می گیرد تا فرصت ها و تهدیدهای اصلی را که سازمان با آها روبروست را تعیین نمائیم.

C. تحلیل سازمانی (درون سازمانی): تحلیل سازمانی شامل شناسایی جزئی نقاط قوت و ضعف سازمان می باشد.

D. تطبیق دادن سازمان ها و محیط ها برای تطبیق سازمان ها با محیط سازمانها بایدخودشان را با محیط از طریق تطبیق نقاط قوت و ضعف یا فرصت ها و تهدیدهای محیطی همراستا سازند.

 

استراتژی سطح شرکت:

A.     استراتژی کلان (کلی):

استراتژی کلی یا مادر چارچوب کلی برای اقدامات تدوین شده در سطح شرکت یکی از انواع استراتژیهای مادر استراتژیهای رشد می باشد که موجب رشدکلی سازمان می گردد.

هنگامیکه رشد کسب و کارهای مشابه تا حدودی مرتبط باشد( تملک ادغام، سرمایه گذاری مشترک) به آن متنوع سازی مرتبط نامید می شود.

هنگامیکه رشد در حوزه های نامرتب با عملیات کنونی یا فعلی شرکت باشد متنوع سازی نامرتب نامیده می شود.

نوع دوم استراتژی ها در استراتژی صرفه جویی می باشد. سازمان هایی که از این استراتژی استفاده می نمایند تلاش می کند فعالیت های استراتژی خود را از طریق کاهش متنوع حوزه ها یا بخش ها یا حذف عملیات غیر سودآور، کاهش دهند. استراتژی ها در نهایت استراتژی ثبات است که موجب حفظ وضعیت موجود می شود.

B.     سبد کسب و کار

سبد کسب و کار شامل بررسی شرکت به عنوان مجموعه ای از کارها می باشد. که هر کدام از آنها استراتژی های مخصوص کسب و کار رقابتی مخصوص به خود را دارد.

A.1 . واحدهای کسب و کار استراتژی یا واحدهای خود گردان : واحدهای خودگردان بخش هایی مجزایی در درون یک شرکت هستند که ماموریت رقبا و استراتژی جدایی از سایر SBU های سازمانی را دارا هستند.

.: Weblog Themes By VatanSkin :.